Dit is deel 2 van het artikel ‘Het dilemma van de manager’. In dit deel bespreek ik hoe je afspraken maakt met je medewerkers, hoe je ze helpt om beter te worden dan ze nu zijn, en hoe je ze helpt een goede plaats in de organisatie te vinden. Dit is een vervolg op het eerste deel van dit artikel.
Afspraken maken over resultaten
De volgende stap die je neemt, is het maken van afspraken.
- Maak alleen afspraken over resultaten, en laat het aan de medewerker over hoe hij die wil bereiken. Daarbij moet hij zich wel aan de regels van het huis houden. Het kan niet zo zijn, dat doordat je verantwoordelijkheid verlegd, je bedrijfsunit zich niet meer aan de van tevoren afgesproken regels houdt. Bovendien zijn dat soort regels vaak vastgelegd bij wet of in kwaliteitsafspraken, waardoor het niet voldoen aan die regels onmiddellijk problemen veroorzaakt.
- Kijk alleen maar of je medewerker zijn resultaten haalt, als je hem kunt helpen om zichzelf te verbeteren, wordt de rest zijn eigen verantwoordelijkheid. Het gaat er daarbij om dat de diensten producten die hij oplevert nog steeds aansluiting hebben bij de rest van het proces, maar dat moet je in je resultaatafspraken vastleggen.
- Maak zorgvuldige afspraken over hoe je meet: hoeveelheid per tijdseenheid, kwaliteit, wat op te leveren per periode, et cetera. Kijk natuurlijk ook naar tijdigheid van oplevering.
- Als het goed is, heb je zicht op je eigen proces(onderdeel) en weet je hoeveel, wanneer, waar, tegen welke kosten, en welke kwaliteit opgeleverd moet worden. Dus kun je ook bepalen wat, hoe en wanneer je moet meten.
- Maak ook afspraken over over- en onderpresteren. Je zou weleens verrast kunnen worden door de resultaten die je met alleen het bovenstaande behaalt.
- Verder is het van cruciaal belang dat je doorzichtig meet. Zorg dat je team begrijpt, waarom je met de resultaten komt die je hebt gemeten. Laat dat glashelder zijn!
Faciliteren
Inmiddels heb je je team zo ingericht dat ze meer worden van wat en wie ze al zijn. Stuur nu op de talenten van je individuele medewerkers, maar wees heel waakzaam, want soms hebben ze je hulp nodig om hun eigen talent te optimaliseren. Doe vervolgens de volgende drie dingen:
- Besteed de meeste aandacht aan je beste performers
Wees daar duidelijk over, het zorgt ervoor dat het niveau van presteren van het hele team omhoog gaat. Bovendien is het een misvatting om te investeren in zwakke punten, dat is verloren energie. - Behandel ze niet, zoals jij behandeld wilt worden. Ieder mens is uniek en heeft zijn unieke triggers. Zoek deze op en gebruik ze.
- Hoe ga je om met een zwakte? Niet iedereen is goed in alles.
Vind een aanvullende partner die de dingen die de verder goed presterende medewerker niet goed doet, wél goed doet. (Daar worden ze beiden gelukkiger van.) Als dat niet lukt, denk dan na over een supportsysteem, dat de druk wegneemt.
Ontwikkelen
Hoe help je een medewerker zich te ontwikkelen? Gebruik de volgende do’s en don’ts:
- Zorg voor statusverhoging op basis van prestaties in de huidige rol. Functiepromotie levert status op. Dat is fundamenteel verkeerd. Bureaucratie verhult incompetentie alleen maar. Zorg ervoor dat je helden hebt in iedere rol. Dat zal niet alleen hun status verhogen, maar ook die van het team als geheel.
- Vóór je iemand promoveert, kijk je of hij de talenten in zich heeft om het gedrag te laten zien dat bij die rol hoort.
- Het is een misvatting om te denken dat iemand bij promotie meer van het vorige gaat doen. Het Peter Principle: ‘Iedere medewerker wordt bevorderd tot zijn niveau van incompetentie. Daarna wordt hij niet meer bevorderd.’ Dat is helaas in te veel organisaties van toepassing.
- Het is onzin dat gevarieerde ervaring een werknemer aantrekkelijker zou maken voor de werkgever. Mogelijk dwing je zo een medewerker kennis en ervaring op te doen op gebieden waar ze geen talenten hebben.
- Pas “breedbanding” toe in salarisschalen. Zo geef je mensen de gelegenheid om te excelleren in hun huidige rol, en is promotie minder een noodzaak. (Het kan zelfs in extreme gevallen zover gaan dat de medewerker meer verdient dan de manager, en daar is niks mis mee.)
- Wees creatief in het toewijzen van functiebenamingen. Waarom niet die zeer ervaren inkoper, die en-passant je junior inkopers opleidt, je operatie gezond houdt, en je kwaliteit bewaakt, benoemen tot vice-president buying?
Als je dit alles toepast, zul je merken dat je mensen heel anders in hun werk gaan zitten. Ik weet zeker dat die “lastige medewerker” hiermee ook weer een plek in de organisatie vindt. Laat je verrassen door het resultaat!
Swier Miedema McSense Business Accelerator smiedema@mcsense.nl