Om aan te sluiten op het eerdere artikel van mijn hand lijkt het mij goed om eens wat dieper in te gaan op hoe wij kunnen starten met het inzetten van ‘groeikracht’.
Er is een niet aflatende stroom aan onderzoeksresultaten en analyses, waar ik mee wordt geconfronteerd via LinkedIn berichten, die met mij worden gedeeld. Steeds weer lees ik, waar de schoen wringt in de economie of het bedrijfsleven en waar het met het beleid rondom medewerkers niet goed gaat. Ik word naar nog meer managementboeken met managementmodellen verwezen en ik zie de consultancy bureaus komen met ideeën m.b.t. de implementatie van die modellen.
Ewald Engelen schreef een artikel voor de “De Groene Amsterdammer” met de titel “Obelix Co” wat is geplaatst op 3 juli 2013, waarin hij “fijntjes” weergeeft wat hij vindt van de trend in managementland als het gaat om optimalisatietrajecten bij bedrijfsleven en de overheid. (Er zijn vooral weer nieuwe managementtermen in te lezen).
In mijn eerdere artikel heb ik een warm pleidooi gehouden voor de friskijker, de andersdenker. Ik pleitte voor het binnenhalen van een persoon, een persoonlijkheid met een eigen visie. Een breed georiënteerd manager met charisma die analyseert op basis van veel ervaring en expertise. Hebben we het dan over een Consultant of een Interim Manager?
Bij de kick-of meeting van McSense, waar de eerste Business Accelerators werden gepresenteerd, werd gevraagd of McSense een consultancy-buro zou zijn en de BAers consultants? René Savelberg zei direct dat hij de titel ‘consultants’ niet vond passen maar liever spreekt over Business Accelerators. Een consultant is een adviseur terwijl in de titel “Business Accelerator” juist een actief werkwoord zit (aanjager, versneller).
De consultant
Zo omschrijft Wikipedia een consultant:
“Een adviseur (Engels: consultant). Moet een (eventueel onduidelijk gedefinieerde) vraag van een klant vertalen in een concrete onderzoeksvraag en die vervolgens beantwoorden. Meestal resulteert het werk van een adviseur in een advies. De klant is vrij om de adviezen al dan niet uit te voeren. De opdrachtgever blijft verantwoordelijk. Als de adviseur wel verantwoordelijkheid gaat dragen kan er sprake zijn van Interim-management”
Marcel van Roosmalen kijkt eens fris tegen de consultant aan in zijn artikel “zo denken consultants dus” in het NRC 27 juni 2014.
Bij adviseren vanuit een consultancyrol is er dus geen sprake van een eindverantwoordelijkheid voor een resultaat. De onderneming moet dus uiteindelijk zelf kiezen, welk advies het wil opvolgen en ligt de verantwoordelijkheid voor de resultaten bij de onderneming zelf. We zitten dan toch weer met theorie die vertaald moet worden naar de praktijk. Wat dan nodig is, is een adviseur die verantwoordelijkheid draagt, maar is dat dan een interim manager? Savelberg vindt ‘consultant’ niet gepast en spreekt liever over een Business Accelerator, want de titel Interim Manager past evenmin.
McSense is eigenlijk een consultancy die adviseert én faciliteert, waar het groeikrachtmodel leidend is. Maar dan wel als een concept waar adviseurs en consultants zich bij hebben gevoegd die de sterke onafhankelijke achterban vormen, waar veel expertise en ervaring met elkaar wordt gedeeld. McSense Business Accelerators zijn niet bij McSense in dienst, wat ze onafhankelijk maakt en kritisch bij het implementeren van, bijvoorbeeld, het Groeikrachtmodel van McSense. De constante uitwisseling van ervaring tussen de McSense BAers, maar ook met de, bij McSense aangesloten, Groeikracht Specialisten (top experts uit het bedrijfsleven), maakt dat het groeikrachtmodel maatwerk wordt en telkens wordt ontdaan van bedrijfsblindheid.
Interim Manager
Als we nu duidelijk hebben wat een consultant is, wat is dan een Interim Manager? Ik kan het niet beter uitleggen dan staat beschreven in deze PDF: Effectief interim management. Deze heldere uitleg staat vol eyeopeners en is mogelijk het antwoord op, hoe (of met wie) we nu het beste de groeikracht kunnen ontwikkelen.
Nu we het verschil weten tussen een consultant en een Interim Manager is het de vraag of de onderneming alleen adviezen wil hebben en daar zelf, wel of niet, iets mee doet of gaat de onderneming voor een de gedurfde variant en halen ze een Interim Manager binnen. Als dat laatste het geval is dan wordt de vraag nogal eens opgeworpen: wie is nu een goede en voor ons geschikte interim manager? Ook daar zijn weer bureaus voor die Interim Managers in hun bestand hebben en de, naar hun idee, juiste Interim Manager kunnen voordragen.
Het is ook een optie om eens om u heen te informeren of uw relaties iemand weten die beschikbaar is. U zult verrast zijn wat een interessante mensen er aan u worden genoemd. Het aantrekken van een Interim Manager is een procedure die een directie best zelf kan doen en misschien ook wel zelf zou moeten doen. Het is nodig voor de Interim Manager, om tot succes te kunnen komen, dat deze diep in de onderneming kan rondkijken en toegang heeft tot vertrouwelijke informatie. U las dat in de taakomschrijving van een Interim Manager in de PDF, waar eerder naar is gelinkt. Het kan dan maar beter iemand zijn waar de directie een goed gevoel bij heeft (dus niet alleen het Interim Managers bureau).
Uw eigen keuze is bepalend als het gaat om een Interim Manager. Een bemiddelaar kan zomaar die ene Interim Manager, waar u nu juist enthousiast over kunt worden, net niet selecteren om aan u voor te dragen. Net als in mijn vorig artikel gaat het ook nu om een Friskijker (andersdenker), waarbij ik heb gesteld dat als deze Interim Manager niet uit uw branche komt, dat een voordeel kan opleveren. Hij kan dan werkelijk fris kijken en wordt niet gehinderd, of beïnvloed zo u wil, door enige kennis of vooringenomenheid. Ook de managementopleiding kan juist een averechtse uitwerking hebben. Veel creatieven, er zijn er velen van naam, werden succesvol ondanks (of dankzij) een vroegtijdig afgebroken opleiding of door hun opgedane kennis te zien als voorbeeld hoe het is gedaan in het verleden en het daarom nu anders doen.
“Wij worden opgeleid voor vandaag met kennis van gisteren en moeten dat toepassen in de veranderende tijd die telkens morgen begint.” (quote Rob Katers)
Een foute keuze kan worden gemaakt en zelfs een dubbel foute keuze, zo lijkt het artikel te laten zien van Han van der Horst. Historicus Han van der Horst schrijft in zijn artikel op Joop.nl met de titel “Het land van de foute managers” dat je juist verstand moet hebben van de branche om succesvol te kunnen zijn als manager. Toch lees je in dit artikel, onbedoeld tussen de regels door, dat ook hier een friskijker op zijn plaats zou kunnen zijn. Lees ook de vele commentaren op het artikel en zult u ontdekken dat de verwarring groot is. Tezamen met mijn artikel geeft dat voldoende stof tot nadenken.
Als je nu 40 friskijkers bij elkaar haalt en ze onafhankelijk laat opereren als verantwoordelijkheid dragende ‘facilitators’ (Business Accelerators) met het zelfde doel voor ogen, die op elk moment elkaars expertise kunnen gebruiken, dan hebben we een uniek bedrijfsontwikkelmodel waar wel eens opvallende resultaten mee zouden kunnen worden behaald en zou dat kunnen zorgen voor revitalisering van bedrijven met als “bijwerking” groei(kracht). Hé, is McSense niet zoiets?
De vraag was: Consultant of Interim Manager?
Er is weerstand tegen anders denken, omdat dat van u vraagt om uit uw comfortzone te stappen. Zou een Business Accelerator samen met het McSense Groeikrachtmodel het antwoord kunnen geven op de, in dit artikel gestelde vragen?
DAN NOG EVEN DIT
Louis van Gaal wordt op 7 juli 2014 alom geprezen, of dat nog zo is, op het moment dat u dit artikel leest, is de vraag. Als het Nederlands elftal op 9 juli van Argentinië verliest ziet dat er mogelijk anders uit.
In een artikel van Max Christern in NRCQ van 7 juli 2014 wordt de keeperwissel van Van Gaal, nu deze goed uitpakte, geniaal genoemd. Zijn manier van denken wordt even eigenzinnig als briljant genoemd. Max Christern eindigt zijn artikel met: “Maar als Nederland wereldkampioen wordt , zou de methode Van Gaal wel eens de nieuwe richtlijn voor succesvol management in het bedrijfsleven kunnen worden”. Hij schrijft “Als Nederland wereldkampioen wordt”, dus wordt Nederland geen wereldkampioen, dan zou de methode Van Gaal wel eens helemaal niet de nieuwe richtlijn voor succesvol management in het bedrijfsleven kunnen worden, want met deze managementmethode is het doel dan niet gehaald.
Ik kan mij wel de tijden herinneren dat Van Gaal werd verguist en zijn aanpak (management kwaliteit) verre van briljant werd genoemd. Het was maar een lastig mannetje, tegendraads en een bullebak. Hij wilde maar niet binnen de gebaande paden lopen en was onhandelbaar (niet te beïnvloeden). Hij leek wel heel anders te denken dan de gevestigde orde. Hé, een andersdenker dus!.
Als Van Gaal voor de TV kwam, dan gingen we kijken, want het was altijd wel vermakelijk als die man met zijn “vreemde” opvattingen en scherpe opmerkingen tegen de pers, iedereen tegen zich in het harnas joeg.
Louis van Gaal is nu zo’n voorbeeld van een Business Accelerator, andersdenker, waar ik het in mijn artikeltjes over heb. Nu al, willen we meer over hem weten en straks willen we hem volgen, maar alleen als hij de Cup mee naar huis brengt, natuurlijk.
Direct wordt er gesproken over een methode Van Gaal als managementmodel, maar er is helemaal geen Van Gaal managementmodel. Van Gaal doet vanuit zijn persoonlijkheid en zelf opgedane ervaring precies waarvan hij denkt dat het ‘t gewenste effect sorteert. Hij ontwikkelde een visie en volgt deze zonder te worden beïnvloed door de visie van anderen. Hij heeft een werkwijze en een opvatting (normen en waarden) die we bij meer briljante managers zien, die wij ook betichten van het hebben van een managementmodel. Misschien is Van Gaal tegen eyeopeners opgelopen die hem die bijzondere visie hebben gegeven. Eckart Wintzen is die andere excentrieke manager die zijn team de vrijheid gaf om zichzelf tegen te komen en vandaar uit te excelleren.
Niet de Van Gaal methode is van waarde voor het bedrijfsleven, maar Van Gaal zelf. Wilt u die waarde inbrengen in uw onderneming, haal dan zo’n andersdenker (friskijker) binnen die u niet naar de mond praat (wiens brood men eet, diens woord men spreekt), maar die, net als Van Gaal, een dwarsligger is (zonder dwarsligger, geen spoor).
De Business Accelerator, zou wel eens de nieuwe richtlijn voor succesvol management in het bedrijfsleven kunnen worden.
Rob Katers